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真正的戰略高手,都具備邏輯穿透力
發布時間:2019-02-12 丨 閱讀次數:

  為什么有些企業雖經歷波折但一直穩步前行,而有的企業開始風頭很盛卻經不住時間的摧殘?根本原因在于企業的戰略規劃做的如何。


  戰略規劃看似縹緲,有些大而空,實際上真正有效的戰略一定是接地氣的,它不會影響企業在順境的發展,但一定會影響企業在逆境能否順利度過。


  1


  做戰略規劃經常出現什么問題


  我們做戰略規劃時,經?;岢魷質裁囪奈侍?


  就像做作業,似是而非。


  盡管戰略分析洋洋灑灑,戰略概念冠冕堂皇,但很多時候就像是做作業一樣,我們對現實、對客戶、對競爭、對未來的趨勢并沒有搞透,自己都說服不了自己,戰略報告就像做作業一樣了,戰略結論似是而非。


  所以,就出現了戰略猶豫,不能決斷,或者一遇到風吹草動,就缺乏戰略定力,來回變化,或者很多戰略束之高閣,或者戰略規劃是一回事,戰略執行又是另一碼事。


  這都是因為沒有真正搞透的原因。


  2


  做作業的背后,不是不懂戰略規劃工具,而是缺乏戰略能力


  為什么會似是而非?如何做到不做作業呢?


  主要不是因為我們沒有掌握工具,其實,工具是很簡單的,比如戰略分析無非PEST分析、競爭分析、客戶分析等等,看幾本書就明白了。


  但就像我們有了刀譜不見得就是很好的刀客一樣,關鍵還是利用工具背后的戰略能力。


  比如講,相同的信息不同的人看到時,由于能力不同,會有不同的反應和判斷。


  舉個例子,在遼沈戰役,林彪和指揮部指戰員一起聽取胡家窩棚戰斗的匯報數據。


  當匯報到繳獲短槍與長槍的比例,小車與大車的比例,軍官與士兵的比例時,其他人都沒有什么感覺,但是林彪一聽就說停住,問大家這反映了什么,其他人都沒有反應過來,林彪說,廖耀湘新一軍新六軍的指揮部就在那里。


  為什么?因為短槍的比例比其他戰場要高,小車的比例比其他戰場要高,軍官的比例比其他戰場要高,所以他判斷這是指揮部。


  命令炮火、部隊集中攻擊,果然指揮部就在那里。


  通過這個例子說明,我們要做好戰略規劃,不僅僅是掌握戰略規劃的工具,更重要的是,戰略規劃背后是戰略能力。


  3


  戰略能力的關鍵是要具備戰略思維


  那么如何具備戰略能力呢?戰略能力首要的是具備戰略思維。


  戰略思維既是在戰斗中培養,又是一個人在戰斗中能夠成長為將軍的關鍵。


  那么,戰略思維是什么?


  戰略思維其實就是一種基于戰略思考的“本質思維”,成功往往是穿透了本質,抓住了本質。


  要具備這種戰略思維,我總結有三點:


  1)關鍵事實思維


  坦率講,我們掌握關鍵事實之后,都能夠做出一個判斷,只是我們沒有意識到,就像林彪講短槍與長槍比例,小車與大車比例,軍官與士兵比例,林彪一提,大家會說“對,那確實是指揮部”。


  只是有的人沒有意識到,有的人意識到了。


  2)商業邏輯思維


  企業要賺錢,誰給你錢?


  他給你錢憑什么?


  你能提供什么價值?


  還有誰也能提供這些價值,那為什么讓你提供而不是讓其他人?


  我們能不能提供比別人更好的價值?


  那么,我們提供價值要做好哪些事?


  這是一種商業邏輯,無論什么花哨的概念和模式,最終還是要回歸到商業的常識。


  所以那些能夠準確判斷一件事情的,往往是掌握了本質邏輯。


  3)回答問題思維


  我們在做戰略分析,往往走在路上,忘了方向,方向就是要回答問題。


  盡管,我們戰略分析都在給出結論,看起來好像是回答了問題,但那是一種做作業式回答問題,很多時候,在回答問題時,都沒意識到自己要弄透這些問題。


  回答問題思維,就是始終將“弄透問題”深植到自己的骨髓,形成一種思維習慣。


  這樣,才能驅使我們有目的地去弄清哪些事實,弄透事實背后的真正邏輯,那么,我們才能形成真正的判斷力,我們的結論就不是似是而非,做作業。


  1.關鍵事實思維


  我們如何理解關鍵事實?


  首先,我們來理解什么是事實。


  有時候你會說我已經掌握事實了,其實并不一定的,我們通常把觀點和事實混淆。


  比如說,有人說我們公司職責不清。


  這是事實還是觀點?這不是事實,這是他的判斷、觀點。


  事實應該是你們哪些職責不清?你們發生了什么事?


  這時候客戶會講,行政部和公關部都有接待這個職責,有一次某客戶副總來我們公司參觀,行政部認為公關部在下面等,公關部認為行政部在下面等,結果客戶在外面等了一個小時,還沒有人來給他開門。這個就是事實。


  別人講,我們職責不清,你能真正判斷到底是什么問題嗎?你能真正判斷到底是什么原因造成的嗎?你能形成真正的解決方案嗎?不可能。


  我們只有掌握了事實,才能做出正確判斷,才能真正解決問題。


  而且,企業很多問題都不是看到的那個問題,都是背后的問題產生的,要找到真正的問題,真正的原因,就是要掌握事實。


  為什么事后諸葛亮厲害?


  因為事后,所有的關鍵事實按照結果邏輯地、集中地突出出來了。


  很多戰略的成功,都是掌握了正確的關鍵事實。


  我給大家講一個案例——樂刻運動開門紅式創業成功。


  樂刻運動是一家健身房連鎖公司,于2015年成立,創始人曾是阿里的市場總監,他離職去了美國,后從美國回來后開始創業。


  健身行業是一個很難做的行業,看起來高大上,很鮮麗,但很少有賺錢的公司,公司老板痛苦、消費者和私人教練也槽點很多。


  但是樂刻現在有300多家連鎖店,已經做到了全國第一。


  為什么講他是開門紅式創業成功呢?因為他的商業邏輯沒怎么試錯,一炮而成,這是非常難得的。


  而且他的做法有些奇怪,比如,2015年5月他開的第一家店是在一個寫字樓的10樓,我們一般的認識應該是要找個人流旺盛的臨街門面啊,這個地方平常0人流,進電梯居然還要刷卡。


  開業后的前幾天,寫字樓里彌漫著譏笑聲:“這是哪個互聯網的二傻子在燒錢?”但短短3個月后,這家店實現了盈虧平衡。


  為什么他能開門紅式成功,而且似乎是違反我們旳一般經驗,我認為一個主要原因就是韓偉有個特點——深入實際,掌握關鍵事實。


  韓偉在美國時,就把美國所有健身的商業模式都研究透徹了,自己買了很多健身房的卡。


  回到中國后,為了了解健身行業,他報考健身教練證。


  在準備創業過程中,韓偉做了深入的調查和研究,你能看到他商業邏輯決策背后都是掌握了關鍵事實。


  比如,為什么他第一家店選址放在一個違背常理的寫字樓10樓?


  因為他經過深入調查研究后,發現一個關鍵事實:顧客最關注的是便捷,走5分鐘就能到。


  看見沒有,為什么他選在寫字樓的10樓也能成功,一般的“過客”人流沒有用,有用的是“住客”人流,寫字樓的人夠就行,上下電梯,5分鐘不到,很方便,健身完,開車回家。


  再比如,消費者和私人教練*大的痛點是什么?


  都是推卡,教練痛恨公司讓他們推銷會員卡,消費者也最痛恨教練給他推卡,所以,樂刻不讓教練推卡,那么,私人教練的收入怎么辦,私教費大部分給教練就行了。


  再比如,樂刻運動的健身房沒有淋浴間,我問他這樣消費者愿意來么。


  他說調研過,首先從科學來講,健身后45分鐘以內是不能洗澡的,否則不利健康;


  另外,他調研發現,真正在健身房洗澡的顧客大概不到10%,如果樂刻為了留住這10%的人,需要更多的空間,至少要增加1名員工,還要承擔用戶體驗的風險,例如水氣,帶水出來包括洗澡的體驗等等。


  為了留住10%的人,營業額需要增加40%,才能抵消成本,因此他果斷決定不提供淋浴間。


  我講這么多的核心是什么?就是掌握關鍵事實。


  這個不清楚,談的戰略都是空中樓閣。


  是不是什么事實都要掌握,其實不需要,是掌握關鍵的事實。


  我講講第二個案例——對光伏?;腦づ?。


  2012年去浙江海寧,那是我第一次接觸光伏行業。當時這家企業進入光伏行業,從拍板到賺錢不到12個月。


  我參觀廠房時,室內是一塵不染,外面還在搭著支架做外墻,這就是老板,就是企業家,有經營思維。


  看完后,我對對方講了一句話,你們趕快想想你們差異化優勢在哪里,壁壘在哪里,這個行業3年內一定會出問題。


  當時我們約定好5月份合作,后來一直推遲合作時間,直到后來打電話說合作不了。


  然后,他問我,夏老師,您是不是和海關很熟。我說不熟。


  他就很奇怪,說那你怎么知道光伏行業數據的呢?我說不知道。


  他說你既然不知道光伏行業數據,你怎么知道我們這個行業一定會出問題?


  我當時其實還不知道,光伏行業在2012年直線下跌,這個時候,我才知道。


  我一聽他問這個問題,我就笑了,回答他我只不過是用常識來思考。


  然后我問了他四個問題:


  第一,大家是不是都認為光伏行業是朝陽行業?他回答是;


  第二,這個行業以前是不是很賺錢?他回答是;


  第三,你們是不是只有錢,沒有技術、沒有人才,只要有錢,買設備,招人,就大把大把賺錢?他回答是;


  第四,如果是這種情況,那么會發生什么?一定會有很多企業往這個行業涌。


  我說,你們從決策到生產,12個月,我保守估計一個投資周期是1.5年,三年是2個周期,而且以前一定已經投資了好幾個周期,所以我約摸著再過2個周期,這個行業一定會飽和了。


  然后他在電話里說原來這么簡單。


  通過上面這個例子,我想說的是,做出一個判斷,我們不需要掌握所有的事實,而是關鍵事實。


  但“關鍵”又意味著什么呢?關鍵的背后一定是邏輯,沒有邏輯判斷,我們也無法知道什么是關鍵。


  大家看看,我上面講的是關鍵事實,但同時也是一種邏輯:大家認為這個行業是朝陽行業,這個行業很賺錢,沒有技術,沒有人才,買了設備,招了人就賺錢,那么,大家一定會往里面涌,結果就是一定會過剩。


  那好,戰略思維需要掌握那些商業邏輯呢?


  2.商業邏輯思維


  首先需要講的是,下面我總結的這些思維就是一般戰略理論,沒有新東西,只不過現實中,很多企業恰恰在這些方面摔跟斗,我把它們以概念的形式突出出來,引起注意而已。


  1)未來思維


  “以未來定義現在”“布局”這都是未來思維。


  舉個例子,OEM公司其實是很爽的,不需要市場營銷,不需要研發,投資生產就能簡單地賺錢。


  但大家是否記得,一遇經濟波動,訂單沒了,就傻眼了,因為OEM公司沒有市場能力,沒有品牌、沒有渠道,有的連產品能力還沒發育出來,只是會生產。


  很多OEM公司躺在賺錢的現實中很多年,沒有很好地思考未來可能會發生什么,為什么,及早布局。


  而有未來思維的公司及早布局,比如講,有的往下游產品走,有的發展到ODM、JDM,融入大客戶價值鏈,提升自己的價值和能力。


  比如,為什么三星等企業很早就開始往東南亞布局?


  這也是未來思維,我相信是他們預判中國的生產成本會上升。


  再比如講,溫氏在大家還沒有意識到環保的重要性時,果斷投資進行環保改造,并加大養豬業的布局,到國家真抓環保,很多散小養殖戶不能養殖時,正是溫氏養豬業大發展的時候。


  企業戰略的持續成功,首要的是未來思維的成功。


  我們今天做的不錯,未來會有哪些趨勢和變化,那么,今天我們應該做些什么?


  2)客戶思維/競爭思維


  無論什么商業模式,回到原點,就是要為客戶創造價值——客戶思維,要為客戶更好地創造價值——客戶/競爭思維。


  戰略可以用模式來表述一個整體圖景,但核心是要從客戶出發。


  但別人和我大談特談商業模式時,我就是問一下問題:


  客戶有哪些?有多少?我們的客戶到底是誰?客戶有什么痛點?客戶關注什么?我們做什么解決客戶的痛點和需求?客戶為這些痛點和關注點愿意付費嗎?愿意付多少?客戶在哪里?客戶是如何做決策的?客戶購買的習慣和場景是什么?有哪些競爭對手?競爭情況如何?我們的亮點和優勢要在哪里?我們應如何做?……


  客戶思維/競爭思維是業務戰略致勝的核心。


  3)現實機會思維/路徑思維


  現在確實存在很多企業熱衷“模式”,但這些模式就是機會嗎?不一定。


  所有模式的突破,首先要回答的是我們面臨什么樣的現實機會。


  為什么這是一個機會——客戶是誰?他有什么痛點和需求;機會如何實現突破——客戶在哪里,如何決策的,購買習慣和場景是什么……


  正如上文所言,當別人給我大談特談他的商業模式時,我就問以上問題。


  沒有現實機會牽引,沒有第一步現實機會帶來的突破,然后以成功支撐成功,模式怎么形成,那有什么模式。


  我們對未來趨勢的分析也好,還是琢磨現實的痛點,都是為了回答一個問題——機會。


  就像樂刻運動的創業成功,就是他把事實研究透了,發現了其中的機會。


  而我們戰略模式本身的突破,不僅是要回答機會,而且是回答現實的機會。


  所謂路徑思維,就是我們見到成功的戰略模式,都是前面已經吃了十個包子形成的。


  像華為、阿里很成功,我要學習他的模式,一學必死無疑,因為今天這個模式是人家20年的積累,已經吃了20個包子。


  很顯然,現實機會思維和路徑思維是一致的。


  現實機會思維是路徑的第一步,是找到現實的突破口。


  但為什么還要提出路徑思維呢?


  我見到太多企業在戰略轉型,進入新業務或新模式時,都是看到了一個所謂的成功模式,以為找到一個先進的模式就能夠獲得成功,然后從模式出發,而不是從現實機會出發——不是從現實客戶痛點或需求、購買或使用出發,而是構建模式,然后結果只有一個——一地雞毛。


  很奇怪的是,很多成功的企業都在犯這個錯誤,他們忘記了以前他們成功的業務也是吃了十個包子——商業邏輯試錯,然后突破,然后擴大市場規模、建立市場地位,并不斷提升競爭力和組織能力,是一個成功支撐一個成功,這么一步一步走過來的。


  他們也忘記了,只有從現實機會出發,才能形成正循環:機會——投入——回收。


  而從模式出發,很多年只有投入,而且還不知道未來會怎么樣。即使流量型互聯網企業也沒有違背這個規律,只不過是要算算流量的投入和流量的價值。


  這也是我經常說的很多企業把核心業務、成長業務及未來業務搞錯的情況。


  核心業務是你的現金流業務。成長業務是盈利邏輯非常清晰,只要集中資源,市場就會迅速擴大。


  未來業務是看起來有未來,但是商業邏輯沒有被證明,這個時候一定不能用大部隊,要用偵察兵,先偵查是否是有敵軍大部隊(驗證需求市場),當商業邏輯不清楚時,就用大部隊容易出問題,花了幾十個億,可能這個市場不存在,或者這個市場需要一步一步的培育。


  在戰略轉型或進入新業務時,切記路徑思維。


  模式是第十個包子,不要一開始就按照第十個包子去做,而要考慮,第一個包子是什么。


  大家想想華為、小米、阿里、騰訊是不是一步一步走過來的?


  現實機會思維/路徑思維,是戰略轉型或新業務實現突破的關鍵,若談到所謂的模式,首要的是注重現實機會,而不是模式本身。


  3.回答問題思維


  其實,上面講了那么多,關鍵事實、商業邏輯、回答問題這三大思維是一體的。


  上述的分析,也都在講述回答問題。


  正如前文所言,為什么要提出回答問題思維,就是存在很多看起來好像是回答了問題,但那是一種做作業式回答問題,很多時候,在回答問題時,自己都沒意識到要弄透這些問題。


  只有將“弄透這個問題”深植到自己的骨髓,才能驅使我們有目的地去弄清哪些事實,弄透事實背后的真正邏輯,那么,我們才能形成真正的判斷力,我們的結論就不是似是而非。


  盡管我們很多管理工具幫助我們思考問題,但要樹立回答問題思維,最后一定要脫離工具框架。


  不要從工具框架出發去回答問題,那些只是分析的底稿,而是要從自己界定的關鍵問題出發回答問題,這些關鍵問題是理論框架和現實結合后,所做的判斷界定。


  所以,為什么我們按照很多管理工具去分析,最后都流于似是而非,流于形式,這也是一個重要原因。


  4


  要不要戰略規劃


  要不要戰略規劃,我們需要理解戰略規劃的作用——戰略規劃是一個思考的媒介,溝通的媒介,協同的媒介和復盤的媒介,因此戰略規劃是重要的。


  但不是戰略規劃內容的機械化和執行機械化,而真正成為企業戰略思考、戰略溝通、戰略協同和戰略動態復盤調整的媒介。


  下面是一個一般性的戰略規劃的內容(新業務和既定戰略下的動態管理是不同的;業務性質和階段不同,內容也有詳略不同;甚至有時要非常簡單——無非基于一個戰略假設,明確定位、目標、核心競爭力方向,為了實現增長和布局,要干成哪些事,干到什么程度,誰來負責把這幾個問題想透就可以了。關鍵是掌握關鍵事實,想透。)


  戰略復盤。


  戰略復盤的維度有:我們去年業績情況什么樣。


  我們要與規劃對比,行業對比。做目標偏差分析,關鍵任務偏差分析,新機會偏差分析。


  最后做戰略復盤總結,總結非常重要,將看似云里霧里的東西,把真正的、關鍵性、本質性的結論總結出來,這是充分理解和正確判斷的基礎。


  戰略假設。


  就是戰略分析。關鍵趨勢分析,未來會發生什么。行業分析,整個行業的空間和格局是什么樣。


  競爭分析,我們主要的競爭對手是怎么玩的,預估他們未來會怎么做,他們的缺點在哪里。


  客戶分析,客戶有哪些?客戶是誰?痛點是什么,需求是什么,關注點是什么……


  最后做戰略假設總結,并作出判斷——增長機會在哪里,從戰略分析中得出的其他主要戰略命題及其結論。


  這一部分是關鍵的關鍵,是其他部分的基礎。


  戰略綱領。


  戰略定位、戰略愿景、目標、階段性目標,核心競爭力,關鍵策略。


  形成公司戰略地圖,明確實現戰略目標的邏輯,公司關鍵績效指標與目標值。


  戰略部署,從公司價值鏈出發,對各領域的關鍵目標和任務進行部署。


  5


  平衡計分卡的問題出在哪里?


  最后簡單點點平衡計分卡的問題。


  戰略管理有個核心工具是平衡計分卡,其中平衡計分卡的核心是戰略地圖,他既連接了戰略也連接了目標分解。


  但似乎最近批評平衡計分卡、KPI等聲音很多,OKR開始風行起來。


  這些工具細微的差別確實存在精妙之處,比如,OKR鼓勵創新、改進和效果導向,但其實這些背后邏輯都是一致的,都是目標管理工具,都是一種思維,戰略地圖你也可以看成是一個公司OKR。


  只不過我們把它做錯了。


  那么,戰略地圖之所以出問題的主要原因是什么呢?


  還是出在“做作業”上,被工具駕馭,而不是駕馭工具。


  對戰略地圖,我總結以下6點。


  1.搞清楚戰略是做好戰略地圖的前提,很多公司做戰略地圖時, 把公司戰略放在了一邊。公司戰略是戰略地圖的輸入。


  2.整個戰略地圖要反映公司戰略,同一個公司,你理解的戰略不同,那么戰略地圖一定不同。戰略地圖要能夠讀出公司戰略。


  3.所謂“前置指標、后置指標”這些概念一點都不重要,重要的是戰略地圖“財務——市場/客戶(原來是客戶)——運營——能力(原來是學習與成長)”的本質邏輯:我們要實現什么經營成果(財務),要實現這些成果我們要攻下那些山頭(市場/客戶),要攻下這些山頭,我們要做好那些事(運營),要做好這些事,我們要提升那些能力(能力)。


  4.很多人對運營這一欄不太理解到底是什么東西,我的定義是主價值鏈或按照策略進行排開,理解了這一點,你就知道怎么界定這部分內容了。能力(學習與成長)是關鍵輔價值鏈,包括人才、機制和系統三部分。


  5.戰略地圖里面的目標(比如“降低采購成本”)是某一領域基于戰略應著重提升的關鍵因素。


  6.最后,戰略地圖要讀出戰略,讀出現實需要改進的關鍵問題,讀出如何實現戰略目標的邏輯。


  把握以上幾個本質,戰略地圖就可以隨便畫了。


  最后,以我對戰略本質理解的三句話作為結語,戰略主要回答三個問題:


  1.增長點在哪里——這是發展戰略,業務選擇的問題;


  2.如何實現增長——這是業務戰略/競爭戰略的問題;


  3.如何將增長的責任分解下去——這是戰略解碼與管理的問題;


  最后,更重要的是,以上判斷是基于什么樣的戰略假設(關鍵事實)。

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